卡莱苏州减少库存生产轻盈流转新日

美国卡莱制动及摩擦材料公司（CBF）是全球领先的制动系统解决方案的提供商，多年来致力于为世界各地的客户提供工程及路面机械领域的高性能制动产品和摩擦材料。目前，卡莱已在美国、英国、意大利、中国、日本、加拿大等多国建立了10家制造工厂及分销网络，拥有1800多名员工，服务55个国家的100家OEM生产商。公司最大的客户群来自意大利，约占其业务总量的60%，而国内与东南亚客户则各占20%左右。

在开始推行精益管理前，卡莱（苏州）在管理方面的改进仅仅局限于六西格玛项目。卡莱（苏州）与TBM的合作开始于2011年3月，从那以后开始接触并逐步实施全面的精益管理改善。在之后很长一段时间内，TBM每个月都会用两周时间帮助卡莱（苏州）在现场实施精益改善。面对库存压力大、制造周期长、按时交货率低等多个生产计划和生产流程中的瓶颈，卡莱与TBM以实现“杰出运作”为目标，取得了惊人的成果，完美诠释了《易经》中的一句古话——“变则通，通则久”。

发掘主要问题

对处于良好成长期的企业来说，不断拓展企业的规模势在必行。然而，其中有一个颇为棘手的难题——也正是卡莱（苏州）需要慎重思考的，即在企业成长为巨人的同时，如何避免因自己笨重的步伐所累以致影响前进速度？在对卡莱的生产流程进行深入、全面的评估后，TBM的顾问团队发现，正是以下三大因素阻碍着卡莱实现流畅的生产和运作。而在完整的生产链上，它们又环环相扣，足以牵一发而动全身。因此公司决定对以下这三个方面实施有针对性的精益改善。

其一，库存过高。一般来说，客户当月下订单会参考之前的历史数据并结合他们对市场未来的预测（Forecast）。但是，市场的波动常常会削弱预测的精准度，导致不必要的过量生产。对卡莱（苏州）这样不收取预付款的企业来说，市场的不稳定还意味着另一重挑战——客户可随时根据市场的突发情况做出符合自身利益的订单调整，有时甚至全盘取消，于是产品一下生产线马上变成了滞销的库存，长此以往，这个数目累积地越来越大，不仅严重浪费了资源，更使得卡莱（苏州）在需要生产资料时无法进行灵活的周转和调度，从而波及下一轮的正常生产。

其二，制造周期过长。这一方面是由于生产制度上的问责制还不完善，主管经理出于质量上的顾虑，常常令上、下两个班做不同的产品，这将对生产的衔接非常不利，而且直接影响换模速度；另一方面，尽管一些工厂都配有先进的设备，但其生产方式仍和以前的大生产一样老旧、落后，从而拖累生产的整体进度。

其三，按时交货率（OTD）低。进行精益改善之前，卡莱（苏州）的交货率普遍只有80%到85%左右，而2012年的目标是将其提高到95%以上。

改善：果断出击

在开始正式的合作以前，卡莱（苏州）也零星地做过一些六西格玛项目的推广。六西格玛项目善于使用高效的统计工具，在严谨、缜密的分析基础上依照数据解决多变量的复杂问题。但其缺点就是时效性较差，项目往往耗时几个月之久，对生产中一些亟待处理的环节并不能取得立竿见影的效果。相反，TBM为卡莱（苏州）全新引进的精益改善项目则很好地弥补了这一方面的不足。精益善于利用敏锐的观察力，通过一个个小项目，快速、果断地采取行动并取得成果。因此，在一系列行动中，效果最明显的就是生产现场。

首先，为了达到良好的目视化效果，TBM为卡莱（苏州）在工厂生产现场设立5s看板以及信号灯装置。5s旨在营造并维持工作场所的整洁、有序和优异表现。它是改善活动的必要条件与严明纪律，可以帮助员工识别和减少非增值活动。信号灯则能放大加工流程中微观的异常情况（发现不良品时，红灯会不停闪烁），从而帮助员工予以及时纠正，避免不必要的浪费。

其次，为了最大程度地降低库存，TBM为卡莱（苏州）针对不同的客户设计了相应的生产计划模式。

第一，考虑到中国的经济受国家宏观调控的影响较大，为了尽可能消除订单的不稳定隐患，卡莱（苏州）针对国内客户推出“拉动式”生产以及创新的“超市”概念，即在工厂和成品库分别建立“半成品超市”以及“成品超市”。预先准备一部分成品和半成品，只有当成品或半成品存量降低到一定程度，结合新的订单数量，卡莱（苏州）才会继续投料生产。这样，一方面缩短了第二批产品的制造周期；另一方面，即使客户取消订单，库存也能控制在卡莱（苏州）可吸收的范围内。对于生产周期很长的产品，会事先预备一定数量的半成品在“半成品超市”内，一旦有这类产品的订单，卡莱（苏州）就能做到在最短的时间内拿出客户需要的成品。

第二，针对信誉度较好的客户推出“均衡”生产。这一类的客户（比如一些欧洲客户）预测做得准、订单下得稳，到时间就能把产品提走。相互间的信任增进了彼此的默契。所以，卡莱（苏州）每个月都会根据规定的量按时为其生产产品，而与这一类客户的合作也始终处于一个对双方都有益的健康发展的循环。

第三，针对东南亚一些信誉度较差的客户推出严格的“订单式”生产。以前，这些客户经常通过电话方式订购产品，这样做缺乏约束保障。为此，卡莱（苏州）往往要承担小客户一夜之间消失这样非常大的风险。所以，针对这类客户，卡莱采取了根据正式的订单进入正常生产流程的方式，没有订单绝不盲目投产。

每一次的精益管理都遵循以下流程——第一天下午，针对项目中不同层面的负责人，就其所司之职展开培训，介绍一些成功的经验；分别对改善目标、范围进行定义，并对目前现状加以分析，确定各项改善指标。第二天进行现场分析，根据难易度分析列出问题点并制定粗略的行动计划；之后改善小组会召集各职能部门负责人会议，就需要获得支持的行动计划与部门负责人进行及时和充分的沟通。如果项目很大，第三天TBM会继续做一些分析；如果项目较小，改善小组就会深入生产现场，根据行动计划实施具体的改善措施。在此基础上，第四天对改善的初步执行结果进行回顾并制订后续的跟踪行动或改进计划。最后一天则总体回顾和评判本次改善行动的效果并组织团队汇报。

改善成果斐然

尽管精益管理在推行的过程中受到了大大小小的阻力，但项目本身带来的好处切实可见。也正因如此，随着项目的深入开展，卡莱（苏州）全体员工都越来越积极地参与其中。

在与TBM合作实施精益改善的短短一年多时间里，卡莱（苏州）公司获益匪浅：

据了解，卡莱（苏州）公司去年节约库存（包括原材料、成品和半成品）将近90万美金，对减少浪费、降低生产成本、集中有限的资源做出了极大贡献。另外，制造周期也大大缩短了。例如，冲压车间的制造周期已从最早的5～6天成功缩短到3天；纸摩擦片车间的制造周期从4~5天压缩至1~2天。相应地，供应商交货周期也从4天缩短到了3天，2012年六月和七月的OTD指标在之前80%左右的基础上分别提高到了94％和95％。OTD指标的改进直接提高了客户满意度，尤其有些客户公司本身就有推六西格玛黑带项目的文化，他们在每年按惯例到卡莱（苏州）进行审计的时候，亲眼目睹公司在生产和日常工作方面的改善和进步，都表示非常认同。

精益的推行还帮助卡莱（苏州）实现了标准化工作。当生产能够配合客户需求，生产流程上的步骤定义好以后，所有相关的生产工序都必须实现目视化和文件化，并张贴出来，保证员工能够长期遵守，防止他们走回老路。标准化工作还减少了卡莱（苏州）内部各部门间在生产上的一些矛盾。同时有助于对新工人的培训，让他们立刻遵照最少而可靠的必要步骤重复工作但又不会出现异常。如今的卡莱（苏州），已经将精益深深植入到了日常生产和工作内部，公司上上下下都渐渐形成了一种精益的文化和习惯。

精益还要继续

卡莱（苏州）公司的精益改善还在延续，年度和未来的计划排得满满当当——2012年前半部分的精益项目以培训为主。到目前为止，总共已经进行了一次全工厂培训、一次骨干培训、两次组长和主管培训以及一次管理层培训。2012年后半部分的工作重点将集中在客户订单管理、采购优化以及降低原材料库存。下半年的目标是做好质量改善和快速换模，而缩短换模时间是令生产流畅的关键所在。

2012年下半年，公司还将召开P&R（Plan & Review）会议，届时，亚太区精益管理的负责人和TBM的顾问将对工厂作现场评估，结合公司KPI指标，制定明年的精益发展蓝图。

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